Entrevistamos a Carlos Liébana, fundador de Factor Libre y experto en la implantación de ERPs para gestionar procesos en empresas de eCommerce y retail.
Después de la II Guerra Mundial, Japón estaba devastado y sumido en una profunda crisis.
Sus industrias se enfrentaban a multitud de problemas, como puedan ser:
- La falta de dinero para financiar la compra de grandes lotes de materiales necesarios para la manufactura
- La falta de espacio para construir grandes fábricas con espacio suficiente para almacenar los materiales
- Las islas japonesas no tenían recursos suficientes para poder extraerlos a gran escala
- La tasa de paro era muy elevada lo que hacía que los métodos de hacer más eficiente el trabajo productivo, no eran tan evidentes
Kiichiro Toyoda, fundador de Toyota, se encontraba en un supermercado en búsqueda de algunas cosas para su casa. Aunque tenía su foco en la lista de la compra, su cerebro no paraba de darle vueltas a estos problemas, como llevaba haciéndolo los últimos meses.
Andando por el supermercado, se dio cuenta de que su funcionamiento era muy distinto del de una fábrica. Un cliente llegaba al supermercado, cogía directamente los productos que necesitaba, los pagaba y se iba.
Por su lado, la tienda reponía los productos en la estantería para llenar el espacio que habían dejado y se iniciaba otro proceso de compra.
Este modelo era un modelo mucho más ágil que el de las fábricas de Kiichiro, y también un modelo mucho más inteligente que permitía eliminar los desperdicios y gestionar unos niveles óptimos de stock.
Con esta idea en mente, Toyota empezó a crear fábricas más pequeñas, que tenían el espacio de almacenamiento de materiales suficiente como para acometer el trabajo que estaban haciendo en cada momento.
De esta forma, necesitaban un menor nivel de stock lo que reducía las necesidades de inversión y las necesidades de almacenamiento. También acortaba el tiempo necesario desde que se compraban los materiales hasta que se vendían los productos fabricados, haciendo que el dinero circulara más rápidamente para acometer las siguientes inversiones.
Sobre este concepto, empezaron a crear los procesos adecuados para conseguir los resultados ideales:
- Crear flujos de procesos continuos que permitan traer los problemas a la superficie
- Usar sistemas pull, como el Kanban, para evitar la sobreproducción
- Balancear la carga de trabajo
- Crear una cultura de parar para arreglar los problemas para que se pueda conseguir un buen nivel de calidad desde el principio
- Estandarizar tareas como el fundamento para la mejora continua y el empoderamiento de los empleados
- Utilizar el control visual para evitar que se escondan los problemas
- Utilizar únicamente tecnología probada que sirva a tu gente y tus procesos.
Este enfoque fue todo un éxito y fue denominado JIT (Just in Time Production) y ha sido la clave del éxito de Toyota.
Si bien muchas otras empresas intentaron copiar algunos aspectos del enfoque de Toyota, como el tener fábricas más pequeñas y con una gestión más a corto del inventario, al no aplicar este enfoque basado en procesos y personas, se estrellaron rápidamente se quedaron en el camino.
Los procesos son clave para el crecimiento de los negocios. Y en esa línea nos hacía pensar Taaichi Ohno, el que es considerado padre de este método de producción de Toyota con esta reflexión:
“¿Por qué no hacer el trabajo más fácil y más interesante para que la gente no tenga que sudar? El estilo de Toyota no es crear resultados trabajando duro. Es un sistema que dice que no hay límite a la creatividad de las personas. La gente no va a Toyota a trabajar, ellos van para pensar”.
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