Alineando incentivos para crecer

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El principio del fin de cualquier empresa, organización, o incluso de los estados, es cuando tienes más incentivos alineados con no cagarla que con hacerlo excelentemente bien.

Y por paradójico que suene, esto no solo es muy habitual, sino que prácticamente es ley de vida.

Cuando inicias un negocio tienes infinitamente más que ganar que perder. De hecho, cuando todavía no has facturado nada, generar 1 € es un incremento infinito y, de hecho, es un gran salto para la empresa a muchos niveles.

Pero claro, cuando facturas miles de millones, generar un millón adicional en una nueva línea de negocio que implica determinados riesgos, puede sentirse más como una piedrecita en el zapato que otra cosa.

Imagino que esto es lo que sintió Kodak cuando uno de sus ingenieros creó la primera cámara digital de la historia allá por 1975, pero prefirieron no dispersar su atención y seguir centrados en el todavía creciente mercado de los rollos fotográficos.

Dime qué incentivas y te diré lo que acabará pasando

Esto es algo que he ido aprendiendo a fuego y, aún así… Sigo cayendo 😂

Por ejemplo, no hace mucho estaba dándole vueltas a cómo fomentar que el equipo de marketing fuera capaz de pensar en acciones que nos ayuden a aumentar el alcance de nuestras campañas y acciones de contenidos.

Para ello se me ocurrió poner como uno de los grandes objetivos del Q el fomentar las páginas vistas de la web y los impactos en redes sociales. Mi idea era salirnos de tener leads como objetivo principal (que lo manteníamos), ya que eso nos lleva a ser muy continuistas con las acciones, y buscar una parte más creativa en el TOFU generando acciones más virales.

El resultado ha sido desoladoramente negativo. No solo no hemos conseguido esos resultados, sino que acabé viendo cómo el equipo planteaba acciones de muy poco valor. Cosas como evitar poner un contenido en un email para hacer que el email tuviera un CTA al blog para sumar unas pocas páginas vistas.

Al analizarlo, me di cuenta que el incentivo estaba claramente mal situado.

Si “recompensas” páginas vistas, todo el mundo va a ver páginas vistas en todas partes. Cualquier tontería que hagamos tiene que ir a una página. Cualquier cosa que compartamos tiene que ser un enlace de nuestra página.

Los incentivos son necesarios, pero también son muy perversos, así que tanto objetivos como incentivos tienen que estar muy bien pensados.

El crecimiento significa algo distinto en cada fase de crecimiento

Según una empresa crece, su propia definición de crecimiento es distinta. Particularmente si es una startup rondera que no necesita ser rentable para crecer. En estos casos, las fases suelen ser habitualmente:

  1. Conseguir usuarios que usen el servicio o paguen por tu producto para validar Product Market Fit.
  2. Empezar a crecer en usuarios para demostrar que tienes escalabilidad en adquisición, sin preocuparte por la viabilidad real del negocio. Necesitas probar crecimiento en usuarios.
  3. Empezar a mejorar los ratios que tienen que ver con el uso/aprovechamiento del producto/servicio. Muchas veces temas descuidados cuando solo se busca crecimiento en usuarios. Aquí nos preocupamos de activación, retención, cohortes…
  4. Seguir creciendo a lo bestia pero ordenando las operaciones y dividiendo responsabilidades. También empezando a medir adecuadamente para tener claros los unit-economics (aunque todavía no importe optimizarlos).
  5. Optimizar los unit-economics empezando así a optimizar el negocio para ver además de conseguir escalar el número de usuarios, el negocio subyacente tiene sentido. Esto no se hace antes porque, para muchos negocios, la escala cambia por completo los unit-economics.
  6. Crecer en rentabilidad, que suele suponer un equilibrio entre seguir creciendo (pero a menor ritmo) en usuarios y conseguir hacer crecer el margen del negocio, así como optimizar los unit economics adecuados.

En este podcast de Itnig a Artacho, fundador de Spotahome, tienes una auténtica masterclass sobre todo esto que estamos hablando en este punto:

Cada fase de creciendo tiene sus incentivos

A nivel de incentivos, los propios fondos de inversión los “imponen” a la empresa por lo que se espera de la startup en cada fase. Por ejemplo:

  • En las primeras fases se va a mirar siempre tracción en usuarios. Lo importante es tener un crecimiento de x2, x3… x10 o lo que sea en número de usuarios. Conseguir esos ratios de crecimiento te hacen llegar al incentivo: levantar dinero en la siguiente ronda (a buena valoración).
  • Cuando llegamos a la tercera fase, empezamos a optimizar MAUs, DAUs, WAUs o cohortes. Es decir, ya no nos preocupa tanto usuarios totales que tengas, sino usuarios activos en cada periodo de tiempo. Conseguir buenos ratios en estas métricas te hará levantar más fácilmente la ronda. Si no, te tocará “vender la moto” con tu crecimiento a nivel de usuarios pero conseguirás peores valoraciones.
  • Luego los fondos te pedirán conseguir mejoras en los unit economics y será eso lo que desbloquee siguientes rondas de inversión en condiciones más favorables.

Los fondos tienen claros sus incentivos, te gusten o no. Lo mismo tenemos que tener nosotros dentro de nuestra estrategia y trasladarla adecuadamente al equipo.

Por ejemplo, en Product Hackers ahora todos los incentivos están puestos en generar casos de éxito con nuestros clientes. Dar el mejor servicio posible y asegurar que hacemos crecer a todo trapo a nuestros clientes. A futuro seguramente aparezcan incentivos orientados a rentabilidad por cliente, etc.

El día que tus incentivos dejan de estar alineados con crecer

Siempre llega el día en que tus incentivos están más alineados con mantener el negocio que con crecer. Tienes una compañía tan grande que no puedes aspirar a duplicar tu volumen de negocio, así que buscas crecer un 3, 4 o 5%.

Ese día es el principio del fin, aunque no lo quieras. Ha llegado tu San Martín.

Porque quien no crece, decrece, y esta es la forma que tiene la naturaleza de los negocios de evolucionar.

Hasta hace relativamente pocos años esto no era tan problemático porque los crecimientos de las tecnologías, que son siempre el motor de crecimiento de los negocios, no eran tan sumamente explosivos.

Una compañía como Telefónica se ha tirado décadas creciendo su base de usuarios a unos ritmos exageradamente grandes porque estaba todo por hacer. Pero desde que todo el mundo tiene ya un teléfono en su casa, resulta imposible crecer por encima de uno o unos pocos puntos porcentuales al año.

La única forma de escapar de eso es fomentar el crecimiento en nuevas líneas de negocio que realmente puedan crecer de forma explosiva. No descubrimos la pólvora con esto, de hecho en el mundo corporate a esto lo llaman “innovación”.

¿Qué es lo que pasa con la innovación? Pues que como no está alineada con los incentivos a corto de las compañías, acaba siendo un departamento aparte que no tiene impacto ni consigue tenerlo en el negocio.

Pero las nuevas compañías tecnológicas están cambiando la forma en la que se gestionan los incentivos para fomentar el crecimiento continuo.

Por ejemplo, en este podcast que grabamos con Carlos Gómez, CEO de Vivla, nos contaba cómo siendo muy joven, en Google le permitieron abrir una región nueva (LATAM) arriesgando dinero (y credibilidad) por perseguir un posible crecimiento a futuro. Algo que muchos corporates no permitirían, pero que las compañías que tienen claro que no crecer es morir, apuestan por ello.

Otro gran ejemplo lo encontramos en Amazon. Jeff Bezos tiene sus cosas, y muchas (su forma de gestión es peculiar y yo no estoy nada alineado con ella), pero también tiene una visión clara: crecer o muerte.

Por eso la cultura de Amazon es una cultura de apuesta por la innovación continua, donde perder dinero por probar cosas no es un problema, sino todo lo contrario. Las declaraciones de Bezos al respecto son claras:

“He perdido miles de millones en Amazon.com. Literalmente perdimos miles de millones por fallos. Ninguna de esas cosas es divertida. Pero tampoco importan. Si el tamaño de tus errores no crece, no vas a inventar algo que realmente merezca la pena. Amazon experimentará y crecerá gracias a que a veces tenemos fallos que suponen pérdidas de miles de millones”.

Jeff Bezos, ex CEO de Amazon

Amazon ha cerrado multitud de negocios e ideas que han creado: Fire Phone, Amazon WebPay, Amazon Askville, Amazon Auctions…

Pero por el camino se ha encontrado con unidades de negocio como Amazon Web Services que a día de hoy genera mucho más beneficio neto para Amazon que su negocio principal. También ha creado todo el negocio de Kindle y los libros electrónicos, y no para de seguir dando con algunas teclas que aportarán más a la compañía de lo que aporta a día de hoy su negocio principal en apenas unos años.

Más allá de su cultura de empresa, en Amazon hay un sistema de incentivos que alinea a sus empleados (al menos los cualificados) con el crecimiento de Amazon. Paquetes de acciones que van creciendo en base a tu relación con la empresa, que no solo hacen que quieras seguir estando en Amazon, sino que tengas un interés particular en idear cualquier cosa que siga haciendo Amazon crecer. Porque si hoy tienes 100.000 € en acciones de Amazon y lo que tú crees dentro de Amazon puede hacer que Amazon valga 5 veces más en unos años… Tú también conseguirás 5 veces lo que tenías.

Y esto… ¿Cómo se baja a tierra?

Puedo entender que si has llegado hasta aquí me puedas decir… “Ok, Corti, pillo el punto, ¿pero qué narices hago con esto ahora?”.

La verdad que puedes hacer lo que quieras 😂. Pero te recomiendo que empieces a pensar en qué estás incentivando en tu empresa y a tu equipo. Que revises cada objetivo y cada incentivo y tengas en cuenta:

  • ¿Estoy incentivando lo que realmente quiero conseguir o la métrica/s que estoy utilizando son un proxy que no va a llevarme donde quiero?
  • ¿Estoy siendo suficientemente claro, conciso y preciso en la elección de las métricas sobre las que voy a incentivar para ir a donde quiero o son métricas que van a permitir que se generen efectos secundarios no deseados?
  • ¿Tengo claro en qué momento he de cambiar los objetivos/incentivos para ir transmitiendo el cambio de estrategia de la empresa según evolucionemos?
  • ¿Tiene claro mi equipo de management los efectos secundarios de los OKRs, objetivos, rocks o incentivos que han elegido?
  • Analizando los resultados de lo conseguido hasta ahora… ¿Están permitiendo los objetivos e incentivos actuales que consigamos los objetivos reales de la empresa en la fase en la que estamos o tenemos que iterarlos de alguna forma?

Solo reflexionar sobre todos estos temas nos puede hacer replantearnos nuestra estrategia de objetivos e incentivos, consiguiendo lograr más mientras se sufre menos y dando más claridad a todo el equipo.

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Escrito por

José Carlos Cortizo

José Carlos Cortizo

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